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會(huì)員制能否在中國(guó)普及？
值得一提的是，之前在Costco爆火之后曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)會(huì)員排隊(duì)退卡的情況。對(duì)于這一現(xiàn)象，有人解讀為薅羊毛客戶在嘗鮮之后的“退群”行為，這有益于凈化目標(biāo)高端客群的倉(cāng)儲(chǔ)超市提高自身的服務(wù)體驗(yàn)，也是山姆、Costco等一批倉(cāng)儲(chǔ)超市實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。
其實(shí)，排隊(duì)退群起碼也能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題——會(huì)員制的吸引力并沒(méi)有高到讓這些用戶認(rèn)同。
就當(dāng)下而言，會(huì)員制要解決的問(wèn)題還有很多。
比如倉(cāng)儲(chǔ)超市們首選需要解決短期內(nèi)集中爆發(fā)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，尤其是如何適應(yīng)用戶需求的問(wèn)題。
一般認(rèn)為，倉(cāng)儲(chǔ)店能夠維系會(huì)員增長(zhǎng)和續(xù)費(fèi)的核心一是自營(yíng)商品的吸引力，二是會(huì)員權(quán)益。
自營(yíng)商品考驗(yàn)的是企業(yè)的選品能力、服務(wù)差異以及供應(yīng)鏈管控力。從現(xiàn)有情況看，除了競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的生鮮品類外，各家倉(cāng)儲(chǔ)店又同時(shí)在烘焙、熟食上“撞車”，讓消費(fèi)者傻傻分不清 “招牌大烤雞”與“瑞士卷”究竟哪家強(qiáng)。
就連在會(huì)員權(quán)益上，各家提供的也無(wú)外乎洗車、看牙、親子樂(lè)園等傳統(tǒng)服務(wù)項(xiàng)目。
這種感覺(jué)，就像是這個(gè)夏天一夜之間所有網(wǎng)紅新茶飲都爭(zhēng)相推出的生椰和油柑飲品，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化讓任何一個(gè)品牌都開(kāi)始變得不再吸引人，網(wǎng)紅式的流量運(yùn)營(yíng)模式也將很快失效。
而各家品牌背后已經(jīng)較為成熟的供應(yīng)鏈體系，也讓彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)差距顯得微乎其微。
真正決定倉(cāng)儲(chǔ)超市“第二春”命運(yùn)的，可能是如何適應(yīng)用戶需求的問(wèn)題。
倉(cāng)儲(chǔ)超市在海外市場(chǎng)比如美國(guó)一直經(jīng)久不衰的一個(gè)重要原因，是因?yàn)槊绹?guó)普遍地廣人稀，大多數(shù)人都習(xí)慣了日常駕車出行，去超市的目的往往是把未來(lái)一周所需一次性買下，而不是像國(guó)內(nèi)一樣飯后下樓散步順便逛超市。另外，海外市場(chǎng)的消費(fèi)者習(xí)慣于采購(gòu)冷凍的生鮮商品，在倉(cāng)儲(chǔ)超市購(gòu)買大量商品回到家后，也有超大容量的冰箱來(lái)儲(chǔ)存。
而在民以食為天的國(guó)內(nèi)，幾千年來(lái)的飲食習(xí)慣的都是傾向每日購(gòu)買新鮮食材，精心烹飪，量不在大，夠吃剛好。所以起碼在食材方面，量大從優(yōu)的山姆會(huì)員制并沒(méi)有什么吸引力。
海外的倉(cāng)儲(chǔ)超市的經(jīng)營(yíng)模式，并未完全適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣。
此外，海外市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)超市消費(fèi)大多是以中產(chǎn)多人家庭為背景，而中國(guó)市場(chǎng)符合條件的家庭恐怕并不多。有分析人士算了一筆賬：以城市容量計(jì)算，像北京2000多萬(wàn)人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個(gè)標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，實(shí)際上人群數(shù)量并沒(méi)有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬(wàn)-30萬(wàn)會(huì)員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開(kāi)5家左右店就已經(jīng)十分飽和了。
也就是說(shuō)，山姆會(huì)員模式這個(gè)賽道，小眾，且窄，容不下太多玩家。
高貴如山姆，一直以來(lái)以線下商超為拳頭，但如今隨著各類線上零售業(yè)態(tài)的強(qiáng)勁攻勢(shì)，也不得不“觸網(wǎng)”，“被迫營(yíng)業(yè)”，實(shí)際也說(shuō)明了它的壓力越來(lái)越大。
這可能也是為何它在目前國(guó)內(nèi)反壟斷嚴(yán)監(jiān)管加劇的敏感時(shí)期，還是要“頂風(fēng)作案”要求供應(yīng)商“二選一”的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
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尾聲
來(lái)自美國(guó)的Costco和山姆，憑借自身成熟的會(huì)員體系、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、自有品牌的成功運(yùn)作，在中國(guó)開(kāi)了個(gè)好頭，但如何厘清國(guó)內(nèi)外零售市場(chǎng)環(huán)境的差異，通過(guò)本土化改造扎根中國(guó)市場(chǎng)，依然任重而道遠(yuǎn)。
這個(gè)模式未來(lái)到底會(huì)發(fā)展到什么樣，還需要看國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的整體發(fā)展趨勢(shì)，而目前宏觀趨勢(shì)看，線下零售行業(yè)的前景明顯還難言樂(lè)觀。
但根植與龐大的中國(guó)消費(fèi)群體，市場(chǎng)蛋糕也是極大且確定的，只是競(jìng)爭(zhēng)者同樣眾多，想要奪食并非那么容易，起碼目前沒(méi)有辦法容下這么多的“山姆店”。
內(nèi)卷時(shí)代，想留住消費(fèi)者，可不能光靠廉價(jià)美食，還得拿出點(diǎn)真本事。
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